כיצד המנכ'ל הזה נמנע מצוק הזכוכית והפך חברה בלתי ניתנת להשקעה

בשלוש השנים האחרונות, ליסה סו בנתה מחדש את עסקי המעבדים של AMD למרכז כוח.

כיצד המנכ

לפני שליסה סו הפכה מנכ'לית הנשים הראשונה של AMD (Advanced Micro Devices) , לפני שהובילה את החברה לגידול של 25% בהכנסות ל -5.33 מיליארד דולר בשנת 2017 (לציון שנת הרווחיות המלאה הראשונה שלה), חברת הטכנולוגיה בת הכמעט 50 שנה שהכי ידועה בייצור המיקרו-מעבדים פגעה בגרסה משמעותית.

הפסדנו כסף כמו מטורפים



סו, בעל תואר שלישי בהנדסת חשמל מ- MIT, הגיע ל- AMD מ- IBM בינואר 2012 כסגן נשיא בכיר ומנהל כללי של היחידות העסקיות העולמיות בחברה.

השנה הזו, AMD הפסידה מעל מיליארד דולר , שחיסלה את רווחיה בשנתיים הקודמות. בסוף אותה שנה, AMD קיצצה 15% מכוח העבודה שלה, מה שגרם לכך אנליסט אחד שיכריז על החברה כבלתי ניתנת להשקעה. כשהיא ממשיכה לצבור מזומנים, מתחרים כמו אינטל, קוואלקום ונווידיה זינקו את נתח השוק שלה.



ללא הפחד מהאתגר, סו החל לשנות לאט לאט את המשחק תחילה בתפקיד סמנכ'ל, ולאחר מכן בתפקיד סמנכ'ל, ובסופו של דבר לקח את ההגה כמנכ'ל רורי קרא בשנת 2014. התרחיש יכול היה להתפתח כאשר סו ניפץ את תקרת הזכוכית, רק כדי לקבל את המגף. צוק הזכוכית, כמו מנכ'ליות אחרות שמנסות להציל ספינה טובעת.



סו, פרגמטית שהודתה לעצמה, התמקדה במה שהיא יודעת לעשות הכי טוב: לפתור בעיות. אני אבין איך לאחד אנשים או להתנסות בכדי לקבל תשובה, היא אומרת.

כשהשתלטתי בפעם הראשונה, היה רצון של משאבי אנוש וצוות התקשורת להרכיב משימה, חזון והצהרה ערכית, היא נזכרת, וחשבתי שאז אנחנו מפסידים כסף כמו מטורפים. סו אומר לעשות את זה היה לוקח שישה חודשים שהחברה לא יכולה להרשות לעצמה להוציא. אז במקום זאת, היא ניסחה תזכיר שנמסר בפגישתה הראשונה של כולם, ובו שלוש מטרות: לבנות מוצרים מעולים, להעמיק את קשרי הלקוחות ולפשט את כל מה שאנחנו עושים.

222 מספר מלאך

התזכיר שלה גם הודה כי הצוות ישאל מה ישתנה על מנת לעמוד בסדרי העדיפויות הללו. בתורו, סו התעקשה שהאסטרטגיה שהתחילה לפני שהשתלטה תישאר, וההתמקדות תהיה בשלוש הנקודות הללו.



נדמה שזה ממש הדהד, נזכר סו, כשהיא נזכרת שראתה את סדרי העדיפויות האלה שנרשמו בתצלום של אחד מלוחות הלוח של המשרד שישה או תשעה חודשים לאחר מכן. פשטות ההודעה תקעה יותר מאשר אם הייתה כותבת הצהרת ערך של 10 נקודות, טוענת סו.

להיות מנהיג טוב יותר

אבל סו מודה שלא תמיד היא השיגה זאת בקביעת חזון והנעת צוותים, והרבה פחות כוח עבודה עולמי המונה כ -10,000 איש. ב- IBM, קבוצת ההנדסה הראשונה שניהלה הייתה צוות מגוון של 10 אנשים כשהיתה בסוף שנות ה -20 לחייה. המוטיבציה האישית שלי הייתה אך ורק סביב הפרויקט, היא זוכרת. בזמנו, הבוס של סו שאל אותה איך הולך ואם היא מדברת עם האנשים שלה. חשבתי שזו שאלה כל כך מוזרה, מודה סו. היא אומרת שמעולם לא ציפתה שמישהו ידבר איתה על כל דבר חוץ מהעבודה שתעשה, והניחה שצריך להתייחס לכולם כך. זה היה שיעור ניהול טוב, היא אומרת, כדי להבין שהיא חייבת לדבר עם הצוות שלה וללמוד מה גרם להם לתקתק.

סו גם מזכה את תוכניות ההכשרה בניהול של IBM כגורם מרכזי לגרום לה להיות מנהיגה טובה יותר, לא רק בפרויקטים, אלא באנשים. אבל היא גם נותנת הנהון לאמה, יזמית שקיבלה את ההחלטה לפתוח עסק כאשר סו ואחיה עדיין היו בחטיבת הביניים. צפייה בקבלת ההחלטות שנכנסה לקיחת סטארט-אפ עם ייבוא ​​סלים מיבוא טאיוואן ובנייתו לעסק של מיליוני דולרים שהיא ממשיכה לנהל היום היה חינוך בלהט והתמדה.



שיעורים אלה מחלחלים לסגנון הניהול של סו מכיוון שהיא עברה מניהול צוותים קטנים יותר ומבחינת איך אנשים חושבים כדי להניע אותם לפקח על ארגון גדול וגלובלי. לאורך השנים, היא אומרת, דבר אחד חוזר כל הזמן. בהירות התקשורת חשובה, היא טוענת, על מנת ליישר את כולם למטרה.

זו הסיבה שהיא שומרת על מדיניות פתוחה, אם כי היא ממהרת לציין כי עם כוח עבודה במספר מדינות הדומה יותר ל- IM פתוח. לפעמים אני מופתע מי יעביר לי IM, היא אומרת ומציינת שלא רק המנהלים שולחים לה הודעה חופשית. אני לא יכול להגיד שאני מגיב במאה אחוז, אבל 80% מהמקרים אגיב או אבקש מאחד העובדים שלי להגיב. סו מתעקשת שהיא קיבלה פידבק טוב בדרך זו, במיוחד מכיוון שדברים נוטים להסתנן בארגונים גדולים. אלה ברמות נמוכות יותר ומחוץ לחברה הציעו לה תובנה חדשה לגבי אופן הפעולה של הדברים, או לא.

אחד הדברים החשובים ביותר למנכ'ל הוא לא להתבודד, אומר סו. לכן תמצא אותה מדברת עם הצוות שלה, רואה לקוחות ואפילו קוראת לעתים קרובות את מה שנאמר על המוצרים של AMD ב- Reddit ובפורומים אחרים.

ובעוד שהיא משוכנעת שההצלחה הנוכחית של AMD מונעת על ידי מוצרים, סו גם מודה שאנשיה אחראים במידה רבה להפיכת המוצרים הללו להצטיינות. החברה שבסיסה באוסטין העלתה מהנדסים כמו רשימת A של עמק הסיליקון, בין השאר מפה לאוזן. סו אומר שהתרבות של AMD להישאר נאמן למה שהם מנסים להשיג חשובה מאוד לגיוס כישרונות מובילים. אנחנו קטנים משמעותית [מהמתחרים], אז אנחנו נלחמים בקרב גדול, היא אומרת. אז אם אתה נמשך לעבודה מאוד יציבה וקלה, זה לא זה. סו אומר ש- AMD מושכת אליה אנשים שרוצים לקחת סיכון, לעשות משהו מאוד מיוחד בתעשייה ולהילחם בקרב עם פחות משאבים ויותר חופש. היא מאמינה בזה, וזה מה שהיא מעבירה בעקביות לצוות שלה. אתה הולך ללמוד המון ולהשפיע רבות, היא מוסיפה, מכיוון שזו סביבה תחרותית מאוד, ואנחנו מנסים לפעול ברמה הגבוהה ביותר של טכנולוגיה.

סו מאמין שהתרבות של AMD היא של למידה. להניע את אנשיה לעשות טוב יותר בכל רבעון הוא מה שהיא משיגה באמצעות חוק 5% שלה. אני משתמשת בזה באופן פיגורטיבי, היא מציינת, כי 50% נשמע כמו לבקש את הבלתי אפשרי. התוספת, רק קצת יותר טובה בפעם הבאה, החזירה את AMD מהסף לרווחיות. השנה, החברה בדרך להתפתח לשוקי מחשבים ומרכזי נתונים, כמו גם גרפיקה ומשחקים מתקדמים. סו אומר בפשטות, שמחתי שזה [5% טוב יותר] נטבע.