חדשנות מודל הכנסה: כיצד לייצר מכירות בעולם של חינם

הצרכנים מצפים יותר ויותר לשירותים בחינם, אבל איך באמת אפשר להרוויח כסף? שאול ברמן, שותף גלובלי בשירותי IBM חולק איתי את נקודות המבט שלו על סמך ספרו החדש Not for Free.

לקוחות עמק הסיליקון שלי תמיד שואלים אותי, איך אני מרוויח כסף כשהלקוחות שלי מצפים לדברים בחינם. ניסיוני מצא כי ישנן טכניקות רבות מעבר לרעיון המופרז של freemium ובכל זאת מעולם לא הצלחתי לגשת לכל זה במקום אחד. עד עכשיו.



שאול ברמן הפגיש את הידע העצום הזה בספרו החדש המאורגן והנגיש, לא בחינם: אסטרטגיות הכנסה לעולם חדש (העיתונות HBS). שאול מביא ניסיון עשיר בנושא מכיוון שהוא גם השותף המוביל לאסטרטגיה וחדשנות של IBM בקבוצת השירותים הגלובליים שלהם. הייתה לי ההזדמנות להדביק את שאול כדי לדון בנקודות המבט שלו:

808 אהבה מספר מספר מלאך

אדריאן אוט: מהו חדשנות מודל הכנסה? במה הוא שונה מסוגים אחרים של חדשנות של מודלים עסקיים?



שאול ברמן: התשובה הקצרה היא שחדשנות מודל הכנסה היא סוג של חדשנות של מודלים עסקיים. בעבודתי ב- IBM ייסדתי את סקר המנכ'ל העולמי, מחקר דו -שנתי של יותר מ -1000 מנהיגים עסקיים במגזרים שונים. המידע שמגיע מכך ומחקרים קשורים חשפו שלוש גישות עיקריות לחדשנות מודלים עסקיים: ראשית, יש חדשנות בתעשייה, שקורה כאשר חברה לוקחת מערך של כישורים או משאבים וממנפת אותם להתרחב לתעשייה מקבילה. המעבר של וירג'ין מהקמעונאות לשירותים פיננסיים ולנסיעות הוא דוגמה לכך. לחלופין, חברה עשויה להגדיר מחדש את שרשרת הערך, כפי שעשתה נטפליקס כאשר השיקה השכרת DVD להזמנת דואר.



שנית יש חדשנות ארגונית, שקורה כאשר חברה חושבת מחדש את הגבולות המסורתיים של חברות במגזר שלה, כמו שעשתה זארה כשהחליטה לשמור על השליטה על כל שרשרת האספקה ​​שלה, מעיצוב ועד משלוח.

חדשנות מודל ההכנסה, המוקד של הספר שלי, עוסקת ביישום גישות חדשות ושונות להרוויח כסף מאותו מוצר או שירות, שמושרשות בהבנה עמוקה של התנהגות הלקוח והיכן הערך של הלקוחות. חדשנות מודל ההכנסות פשוטה בהרבה מובנים משתי הקטגוריות האחרות מכיוון שאתה מתמודד עם שימושים חדשים לנכסים קיימים. באופן ספציפי, אתה מתבקש לחקור כיצד מוצר או שירות קיים יכולים לייצר הכנסות חדשות מלקוח אחר עם תמחור שונה, אריזה שונה (קיבוץ או פירוק הערך) או עם משלם אחר (לרוב באמצעות פרסום או חסות).

מה הקשר בין חדשנות מודל הכנסה לפילוח התנהגותי של לקוחות?



פילוח הוא תנאי מוקדם לחדשנות הכנסה מוצלחת-פשוט לא ניתן לזהות אסטרטגיות תמחור חדשות, משלמים חדשים או אפשרויות אריזה חדשות מבלי להבין תחילה את הדרכים השונות שבהן משתמשים הלקוחות ואינטראקציה עם המוצר שלך (כמו גם את האפשרויות שהם רוצים שהם אם הם לא). עליך לקבל תובנה עמוקה היכן ואיך הלקוחות תופסים ערך על סמך התנהגותם, לא רק מה שהם אומרים שהם רוצים. אתה הולך לדעת מה הם עושים.

שנינו מסכימים כי פילוח התנהגותי חשוב מאוד להבנה ולתייחס לצרכן של ימינו (העבודה שלי על זמן-אוגרפיקה של לקוחות מבוססת על פילוח התנהגותי). איך אתה רואה שפילוח התנהגותי שונה מגישות פילוח מסורתיות?

פילוח מסורתי הסתמך היסטורית על גיאוגרפיה או תכונות דמוגרפיות רחבות ללקוח הפלח. גישות פילוח מסורתיות אינן מדויקות במיוחד והן במידה רבה רק ניחושים בהתנהגות בפועל-הן לוקחות מאפיין הניתן לזיהוי ומתאימות אותו להתנהגות סבירה. כשעוד חיינו בעולם שבו הצרכנים הלכו לחנות המוסיקה המקומית להדורות חדשות ולמכולת המקומית לחלב-והיו להם אפשרויות מוגבלות מאוד של חנויות ומוצרים-אז הגיאוגרפיה הייתה מנבא טוב להתנהגות סבירה של רכישה. אבל אנחנו כבר לא חיים בעולם הזה. כתוצאה מכך, פילוחים ישנים אלה במקרה הטוב אינם רלוונטיים, ובמקרה הרע מטעים. הם לא יכולים להגיד לך מה עומד לקרות.



פילוח התנהגותי כולל הסתכלות ישירה אל הלקוח כדי לראות כיצד הוא משתמש במוצר, באילו פלטפורמות או דרך אילו ערוצים, מתי, אילו דברים אחרים מתרחשים בו זמנית, אילו דברים אחרים הם עשויים לעשות, כיצד הם משלמים בשביל זה, ועוד ועוד. אין כאן נוסחה-כל תעשייה, ובאמת כל חברה, תצטרך לזהות את ההתנהגויות הרלוונטיות עבורה, אשר חושפות בצורה הטובה ביותר מתי צרכנים מקבלים שירות טוב עם מודל הכנסה קיים ומתי הם יהיו פתוחים לדרכי פעולה חדשות.

מהו חדשנות משלמים?

חידושים משלמים עוסקים בהכנסת משכר מלבד משתמש הקצה של מוצר. המשלם האלטרנטיבי המוכר ביותר הוא פרסום מסורתי, אך העידן הדיגיטלי עודד כמה פרשנויות חדשות וחדשניות לכמה גישות עתיקות: מיקום מוצר, חסויות, מדיה חברתית ושירותי מותגים פרטיים.

האם חדשנות משלמים היא באמת אלטרנטיבה עבור חברות שאינן מדיה?

יותר ויותר כן. חברות מחוץ לתקשורת זיהו את הערך שהן יכולות לספק על ידי צבירה כמו מקטעים ביחד ומספקת מוצר בחינם שאחרת היה עולה לצרכן.

Blyk היא דוגמה מצוינת אחת. Blyk החלה בבריטניה כספקית טלפונים ניידים. בתקופה בה פרסום במובייל ייצג פחות מאחוז מסך ההכנסות ממודעות בבריטניה, השיקה בלק מודל תקשורת נתמך על ידי מודעות שזרק את מודלי ההכנסה הסטנדרטיים במובייל. מטרתו של בליק ב -12 החודשים הראשונים שלה הייתה לרכוש 100,000 משתמשים, אך היו להם מספר רב של שישה חודשים, והגיעה לבסיס משתמשים של 200,000 עד אפריל 2009.

מי בארגון גדול צריך להיות אחראי לחדשנות ההכנסות?

כל מנהלי היחידות העסקיות צריכים להיות אחראיים קולקטיביים אם הם רוצים לייעל את ההכנסה לכל לקוח. אני באמת מתכוון לזה! וזה הולך להיות שינוי משמעותי עבור הרבה חברות, מכיוון שרבות מהן מאורגנות לפי ערוץ או לפי מוצר. כאשר אתה מדבר עם הבנק שלך, למשל, אתה מתמודד עם אוריינטציית מוצר-אתה מדבר עם קבוצה אחרת של אנשים כאשר יש לך שאלות בנוגע לעסקה בכרטיס האשראי שלך מאשר לך כאשר העסקה נמצאת בכרטיס החיוב שלך.

ממגורות אלה הן מורשת של תקופה שבה עסקים ידעו רק את המינימום הגרוע על הלקוחות שלהם וכאשר מגבלות האספקה ​​הקשו מאוד לפעול על סמך תובנות מסוימות של לקוחות שהם אכן קיבלו. אנו נמצאים בעיצומו של שינוי חוצה ענפים לעבר מודל ממוקד קהל. ישנן מספר מגמות טכנולוגיות מתועדות היטב המניעות את השינוי הזה, כולל רוחב פס וזול עיבוד בכל מקום, שינויים מהירים בטכנולוגיה, גידול מעריכי באיסוף המידע ומידע והגדלת ציפיות הלקוחות למוצרים המותאמים לרצונותיהם והתנהגויותיהם. השורה התחתונה היא שלא רק שחברות יכולות לדעת הרבה יותר על התנהגויות של לקוחות ולפתח מוצרים ממוקדים או גישות משלוח, אלא הן חייבות. יישום אותם דגמי הכנסה ישנים כבר לא יעבוד. חברות יצטרכו לפתח אסטרטגיות הכנסה נפרדות המיועדות לקבוצות מסוימות. כדי לגרום לזה לקרות, אסטרטגיית ההכנסות צריכה להתפרש על פני מוצרים וערוצים.

עם הזמן, יחידות עסקיות יצטרכו להיות מיושרות מחדש לפי פלחי צרכנים ספציפיים מאוד, לא שוק המוני, או שיהיה צורך בתיאום ופיקוח הדוק בין היחידות.

מפת AT & T אינטרנט

אני מגלה שחברות גדולות מתקשות בהצגה וניהול של מודלים עסקיים מרובים. כיצד יכולים תאגידים גדולים להיות זריזים יותר עם גישות חדשנות של מודלים עסקיים כמו חדשנות בהכנסות? אילו פערים עדיין קיימים?

זו משימה גדולה ויש הרבה פערים ברוב החברות כיום. זריזות היא גם האתגר וגם ההכרח שכן השווקים ופלחי הלקוחות ממשיכים להתפרק. כדי להשיג זאת, חברות צריכות לעשות מספר דברים כדי לשפר את יכולתן לנוע במהירות בדרכים הגיוניות ומוסיפות ערך. כמה יכולות נחוצות יהיו עיצוב מודולרי של העסק, יצירת מבני עלות משתנים, קבלת החלטות מהירה יותר, ארגון יותר סביב הלקוח, מינוף נתונים אודות הלקוח להבנת דפוסי הצריכה והמגמות ושיתוף פעולה קבוע עם מערכת אקולוגית של שותפים שיכולים לסייע לתת מבט טוב יותר על הלקוחות והשווקים.

יותר מכל הם חייבים להיות מוכנים לקחת סיכונים עם המודלים העסקיים הקיימים שלהם, ולהתמודד עם פיצול מוגבר של התנהגויות הלקוח אשר ידרוש מודלים של הכנסה מקבילה. האתגר הוא לשלב ולפשט את החוויה עבור הצרכן או לאבד ערך לאחרים בשרשרת הערך.

גישה ניתנת לפעולה

לא בחינם הוא אמצעי חובה לקרוא אסטרטגיות של מודל הכנסה לאנשים הזקוקים לייעוץ בר ביצוע. זה לא ספר עסקי שעולה על נושא כל הזמן ואז משאיר את הקורא תלוי עם אוקיי שהיה מעניין, אז מה אני עושה עכשיו? זה נהדר עבור הבכיר המנוסה הזקוק לקבץ מהיר של אפשרויות חדשנות של מודל הכנסה, כמו גם ליזם החדש שרוצה ייעוץ מעשי כיצד להרוויח כסף כאשר הלקוחות מצפים לשירותים בחינם.

@FastCoLeaders

ב- Journal Journal אומרים כי אדריאן אוט עושה מהפכה בשיווק על ידי הוספת מושג הזמן. היא הכותבת עטורת הפרסים של הלקוח 24 שעות ביממה: כללים חדשים לזכייה בכלכלה שהורעבה תמיד ומחוברת תמיד אשר נבחר לספר העסקים הטוב ביותר 2010 על ידי Library Journal ועל ידי מגמות לעסקים קטנים. היא גם מנכ'לית חברת חברת Exponential Edge Inc. ודובר מרכזי תכוף. עקוב אחר אדריאן בטוויטר ב @ExponentialEdge .