שישה הרגלים של אנשים שיודעים להוציא את הטוב מאחרים

כמנהיג, החלק החשוב ביותר בעבודה שלך הוא לא התוצאות שלך. התפקיד שלך הוא לעורר את תוצאות העובדים שלך. הנה איך.

שישה הרגלים של אנשים שיודעים להוציא את הטוב מאחרים

אם אתה חושב שהתפקיד החשוב ביותר שלך כמנהיג הוא לכתוב הצהרות משימה, להציב יעדים או אפילו להגדיל את ההכנסות, אתה מתמקד במדדים הלא נכונים. התפקיד המשמעותי ביותר שלך אינו כרוך בתוצאות שלך; התפקיד שלך הוא לעורר את תוצאות העובדים שלך, אומר ריצ'רד ס. וולינס, מחבר שותף של עבודת המנהיגות הראשונה שלך: כיצד מנהיגי זרז מביאים את הטוב באחרים .



כמנהיג המיקוד שלך משתנה; העדיפות מספר אחת שלך היא להוציא את הטוב מאחרים, אומר וולינס, שהוא סגן נשיא בכיר בחברת ייעוץ ניהול DDI .

ל לימוד שנעשו על ידי DDI והריס אינטראקטיב מצאו כי 98% מהעובדים בעלי מנהיגים טובים יש מוטיבציה לעשות כמיטב יכולתם, בעוד שרק 11% מהעובדים עם מנהלים לא יעילים הרגישו מוטיבציה לתת את הטוב ביותר.



היכולת להוציא את הטוב באחרים היא מיומנות הכרוכה בנטייה טבעית של 10% בלבד; 90% האחרים חייבים להיות מכוונים, אומר וולינס: אי אפשר ללמוד אותו על ידי האזנה להרצאה או קריאת דוגמאות, הוא אומר. יש לתרגל אותו, לחזק אותו ולהשתמש בו ביום יום.

10 מספר מספר מלאך



להלן שישה מההרגלים היומיומיים שלהם:

1. הם מתמקדים בכוחות האדם

מנהיגים טובים מזהים את נקודות החוזק של חברי צוות בודדים ונותנים לעובדים הזדמנויות להשתמש בהם, אומר וולינס. הוא מטפח ומייעל את הכישרונות והיכולות של אחרים, הוא אומר.

בעוד שחלק מהיתרונות יהיו ברורים, מנהיגים טובים קובעים פגישות אחד על אחד ושואלים שאלות כגון: מה אתה הכי אוהב לעשות במסגרת העבודה שלך? ומה הכי חסר לך בעבודות שהיו לך בעבר ולמה?

2. הם מזדהים



מנהיגים שמוציאים את הטוב באחרים מקשיבים למה שאומרים חברי הצוות ומכניסים את עצמם לנעליהם, אומר וולינס. כאשר מתמודדים עם מצב רגשי, הקשבה ותגובה באמפתיה יכולים להפחית מיד את המתח, ועד שהדברים יירגעו לא יכול להתרחש דבר פרודוקטיבי.

אמפתיה תניע ביצועים טובים יותר; זהו מניע עצום, אומר וולינס.

כיצד להתמודד עם מתלוננים

3. הם נותנים הכרה

אנשים שמוציאים את הטוב באחרים גם מתגמלים ומזהים עבודה טובה. מנהיגים חוששים לעתים קרובות שהשבחים ייראו לא מקצועיים או שהעובדים יהפכו לאננים או לבטוחים יותר מדי.



זה לא והם לא, אומר וולינס. זה גורם לאדם להרגיש טוב עם עצמו גם כשהוא מרגיש אתגר או נמצא בתקופות קשות.

זה חשוב גם כשהדברים הולכים טוב, מוסיף וולינס. זה כל כך פשוט, אבל המחקר שלנו מראה שאחד עד שני שלישים מהמנהיגים אינם טובים בהכרה בעבודה טובה, הוא אומר.

4. הם מחברים את האנשים הנכונים

ליז ויסמן, מחברת רוקי סמארטס: מדוע ללמוד לימוד פעימות במשחק העבודה החדש , קורא מנהיגים המביאים את הטוב ביותר במכפילים אחרים. לדבריה, מכפילים מחפשים כישרון בכל מקום ומתמקדים במציאת אנשים, בכל רמה שהיא, שיודעים את הדברים שהם לא יודעים.

מכפילים לוקחים את הזמן להבין את היכולות של כל אדם, כך שהם יכולים לחבר עובדים עם האנשים הנכונים וההזדמנויות הנכונות - ובכך לבנות מעגל סגול של משיכה, צמיחה והזדמנויות, היא כותבת במאמר עבור סקירה עסקית של הרווארד .

5. הם לא מנהלים מיקרו

להוציא את הטוב באחרים פירושו להאציל. מנהלים טובים מקפידים לא לנהל מיקרו, אומר וולינס. התפקיד שלהם הוא להקצות או לכוון יעדים כלליים בעבודה שצריך לעשות אבל הם אף פעם לא צריכים לעשות את זה בשביל האדם.

צופי סופר קערה לפי שנה

מטרות מתיחה הדוחפות אנשים יכולות להיות בעלות השפעה רבה על מה שאנשים מרגישים לגבי עצמם, על העבודה שלהם ועל מה שהם יכולים להשיג, אומר וולינס. פנו אל נקודות החוזק שלהם ותנו להם אחריות והם ישיגו את מטרותיהם, הוא אומר.

ככל שחברי הצוות מרוויחים ניצחונות קטנים, הביטחון העצמי שלהם גדל ובעיות שלכאורה בלתי ניתנות להתגברות נראות פחות מפחידות, מוסיף ויסמן; מחסומי דרכים הופכים לחידות מעניינות של הצוות לפתור.

מכפילים רואים את עצמם כמאמנים ומורים, כותב ויסמן. מנהיגים אלה שמים פרמיה גבוהה על עצמאות: ברגע שהם מאצילים משימה או החלטה, הם לא מנסים לקחת אותה בחזרה.

6. הם יוצרים סביבות בטוחות

אנשים שמוציאים את הטוב באחרים נותנים לאנשים לחשוב, לדבר ולפעול בהגיון, אומר ויסמן.

הם מייצרים עוצמה הדורשת עבודה ברמה גבוהה מהצוות, אך יש להם גם סובלנות גבוהה לטעויות ומבינים את חשיבות הלמידה בדרך, היא כותבת. אז הם יוצרים מרחבים נפשיים שבהם אנשים יכולים לפרוח.

היא חוות מדינה המעניקה הנחות לקורונה